抢滩产研高地：零售To B的新探索

越来越多的零售企业被迫走出了舒适区。

某知名运动品牌在新的中期业绩报告中披露，上半年的营收和毛利均出现下滑，门店数量比年初减少了567家。

特殊事件让零售企业线下门店陷入困局，但低迷并不意味着消费者需求的消失，而是加速消费习惯向线上转移。在危机与机遇并存的特殊背景下，零售行业逐渐形成了两个基本共识：

1、中老年人都开始学习上网购物时，交易进一步从线下转到线上，已经是不可逆转的行业大趋势；

2、只有全面推行数字化的零售企业，才能提高线上交易的效率，在零售行业的转型中活下来。

在零售行业新旧交织的时间里，几乎所有人都意识到一场巨大的变革正在发生。只是其中的主角显然不只有试图在线上走出第二增长曲线的零售商们，服务商在B端同样进行着一场没有硝烟的战争。

01 零售走进深水区

零售的数字化或智慧化转型，早已不是什么新鲜话题。2018年前后，零售升级的浪潮就开始兴起，家乐福、永辉超市、步步高等行业“领头羊”们先后试水，诸如无人货架、无人超市等零售新业态也如雨后春笋般冒了出来。

2020年的不同之处在于，数字化转型从“可选项”变成了“必答题”，大批缺少经验的商家被迫“赶鸭子上架”进行数字化探索。在这场跟着潮水方向前进的转型中，有些商家不小心碰到了暗礁，有些商家不知不觉中走进了深水区。

原以为数字化转型不过是开通小程序商城，然后踩着直播的风口积累私域流量，但线上订单权重的增长正在倒逼零售企业进行供应链、仓储等环节的全链路“上云”，同时交易结构的演变也对企业内部的组织架构提出了新挑战。

一系列的改变酝酿出一连串的棘手问题：

比如许多零售企业的ERP、WMS、CRM等系统采用了不同厂商的产品，每套系统都在独自造烟囱，造成了一个又一个的数据壁垒。线上订单持续增加时才发现库存和前端数据打不通，每一件商品的库存查找都要导购手动操作，无形中增加了导购的时间成本，也严重制约了线上订单的处理效率。

再比如不少零售企业的组织架构仍然延续了线下门店的模式，向线上转型时出现了不同程度的水土不服。

一个例子是：角色的重新分配，一笔线上订单完成交易所涉及的环节比线下复杂的多，谁负责引流、谁负责维护、谁负责客服，在谁手里达成了交易，需要根据不同的角色划分合理的业绩归属，背后是一整套复杂的组织架构的调整。

另一个例子是：店长的职责演变，以往的工作集中在早会、运营和复盘，数字化重新定义门店的同时，也在重新定义店长的工作范围，包括如何引流、分销、私域直播、社群管理等一连串新挑战，被视为私域流量的核心抓手和超级触点。

关于数据壁垒的问题，在重构人货场等概念大行其道的当下，行业内已经出现了相当成熟的解决方案，腾讯等互联网巨头对外强调的产业赋能，就包括数据互联互通的一揽子计划，微盟等商业服务提供商帮助客户打通前端和后端的系统，也是为了加速数据的流转。

零售企业遇到的组织架构问题该如何解？这是一个错综复杂的管理问题，事关零售企业能否找到自己的业务场景进行验证、推广、复制，早已超出了技术的范畴，但却是B端竞争的核心赛点。

02 方法论与登云梯

在常规的认知里，零售企业的数字化往往被分为五个关键要素，即顾客、门店、供应链、协同和决策。

其中被数字化的对象有三个，分别是顾客及其购物轨迹、货物及其时空状态、员工的协同机制。本质上还是从人货场的思路解决问题：通过大数据的挖掘对消费者行为进行分析，然后根据消费者的偏好进行“千人千面”的差异化营销；利用大数据进行选品，以实现柔性、准确的商品供应，同时提高流配送的效率。

至于员工的协同分工，常见的还是工具输出，诸如小程序、公众号、视频号、WeChat支付等工具，帮助零售企业的员工在WeChat内连接自己的潜在顾客，并尽可能降低商家拉新、转化的门槛。

然而决策，却往往是被习惯性忽略的细节，不同企业的数字化基础和重视程度不同，智慧零售的进程处于不同的阶段，万不可一概而论。

特别是一些2020年后才开始探索智慧零售的企业，可能对什么是智慧零售还没有清晰的概念，何谈转型自救？也就是说，单纯输出工具和服务，恐怕无法解决零售商遇到的棘手问题，还需要进行系统化的赋能。

基于这样的现实，越来越多的商业服务提供商陆续推出了教育培训课程，典型的例子就是微盟推出的在线学习平台“微盟大学”，并且同步打造了线下的“智慧零售新商业学堂”，上演了一场集“战略认知升级+商业增长演练+落地实践研讨”为一体的闭门会，内容所指向的正是零售企业遇到的组织架构进化上的挑战。

针对一些零售商遇到的棘手问题，微盟给出了相对应的解决方案：

一是复盘提炼智慧零售的方法论。培训的对象是零售企业里的数字化操盘手，课程内容涵盖门店管理、营销工具的使用等实操技巧，素材收集自梦洁、联想、林清轩、巴拉巴拉等知名零售品牌的运营案例。譬如2018年就开始私域流量运营的梦洁，形成了线下万店引流、社群转化、一屋好货公众号+小程序留存、快消复购的组合拳。

二是输出通向智慧零售的登云梯。微盟集团智慧商业事业群副总裁凌芸在针对零售企业高管的演讲中，很大篇幅讲述了订单在多角色参与情况下的业绩和利益分配，以及微盟如何通过系统升级来解决这些问题。联想到贝壳找房上市后被提及较多的ACN模式，合理的组织结构同样是智慧零售的命门。

一面是实战教学，一面是高层布道，微盟与头部商家价值共创抢滩产研高地，进而帮助零售商走出深水区的策略或许并非独创，却让外界清晰的看到了B端的突围方向，也关乎智慧零售的下半场。

03 重新定义“第三方”

在过去很长一段时间里，第三方商业服务提供商扮演的都是基础设施“改造商”的角色：对场的改造、对货的改造，以及对用户数据化的改造。

切换到零售商的立场上，所谓的“第三方”不过是提供工具的服务者，后来一些流量巨头的进场，逐步包装成了赋能者的形象。可无论如何，“第三方”都像是零售的边缘玩家，尽管有一整套的理论基础，对零售方向的预判也颇存远见，但终归不是亲自下场操盘，很难与品牌真正建立商业上的同盟关系。

零售商与商业服务提供商之间的隔阂，俨然影响了外界对“第三方”的理解，如果只是将工具和流量作为护城河，商业模式上的韧性可能要打些折扣。

透过微盟等商业服务提供商布局知识赋能的动作来看，都在试图重新定义“第三方”的角色：不仅仅是提供工具的服务商、分发流量的赋能者，还应该是带领行业走出“不确定”的引路人，从工具和流量延伸到知识体系。

微盟的聪明之处在于，当一个行业走在新的转折点时，第一个吃螃蟹的人收获的不只有早期的流量红利，还有摸爬滚打出的实操经验，将这些经验复盘、提炼、沉淀再输出，无疑是影响行业风向的核心资产。

之后再来思索商业服务提供商的护城河时，在宽度和长度之外还多了一层深度。毕竟工具和流量都有着一定的可替代性，但经验和用户资源组成的知识体系，却是一种短时间内无法被复制的核心能力。

至于其中的原因，可以参考微盟集团CEO孙涛勇的观点：未来零售企业不同渠道的成交额占比将是“433模式”，即线下门店占比40%、平台占比30%、企业私域占比30%。倘若这样的模式被验证，留给微盟等商业服务提供商的将是一个复合型的超级市场。

孙涛勇的判断应该是借鉴了美国零售业的现状，不少企业通过的官网销售额占比普遍在30%左右。虽说中国消费者并没有养成官网购物的习惯，阿里、京东、拼多多仍然是不可替代的平台。但小程序、品牌直播等去中心化的技术正在改变商业的外部环境，进而改变用户的消费习惯，这大概也是私域流量在近几年火爆的原因所在。

当商业的基石出现了裂缝后，零售行业蓄势待发的To B玩家正努力撬开更大的市场空间。

04 一些思考

沃尔玛全球执行副总裁贝思哲在2017年谈及中国的零售变革时，曾给出这样的观点：“商业社会一直在发生变化，企业所要做的是适应这种变化，机会属于那些能够提前读懂变化，并确立执行方案的人。”

虽然这番话在三年前并没有引起太多的关注，现在看却不失预见性：2020年初的疫情事件加速了商业社会的变化，一些早先进行智慧化转型零售企业站到了风口上，另一些零售企业则被迫补课。

如今同样的一幕又在B端上演，诸如微盟等嗅觉敏锐的商业服务提供商已经从客户的痛点中洞察到了行业的方向，为合作伙伴们创造出额外价值的同时，也在挖深自身的护城河。