新零售未来： 产业范式、数字化和新挑战

新零售显然正在进入一个新的发展阶段：一些新零售样板在2019年出现了波折，比如盒马和永辉超级物种；零售业和资本内部对新零售的反思在加深，否定新零售的声音开始变得多了起来；而新零售领先企业正在基于新的变化做出调整，在细分领域延展新零售的触角。

2016年10月，马云提出“新零售”概念，并宣称“纯电商”可能很快就会被淘汰，未来十年、二十年，再没有电子商务这一说，只有新零售。

与之对应的是，这个时间段，在国家政策层面，明确将创新转型作为推动实体零售升级发展的指导思想和基本原则，背后则反映了对需求侧消费升级以及零售供给侧变革的内在要求。

在行业层面，相对于新零售概念的提出，实体零售发展持续放缓，消费体验等传统优势不能更好地发挥作用并与消费升级匹配；而电商在多年高速发展后，流量红利消退、线上获客增速放缓。

另一方面，互联网基础设施成为零售业基础建设的重要部分，移动互联、移动支付、与电商相适应的现代物流、人工智能等新技术的落地应用，为实现零售数字化以及新零售概念下的更加高效、更好触达和更佳体验提供了基础条件。

这些，都是新零售被提出并能迅速成为“风口”的原因。

新零售窘境

2017年，盒马鲜生依靠“零售+餐饮”、线上线下一体化、30分钟到家等新模式引发行业关注。此后，其门店快速扩张，近三年时间在全国开了150家门店，并且孵化出了盒小马、盒马菜市场、盒马F2以及盒马小站等子品牌，迅速成为行业热点和新零售的标杆。

新零售概念从2017年起在不同层面催生了新一波实体零售与电商融合的转型创新浪潮，尤其是阿里和腾讯两大互联网巨头以新零售为入口，加快向实体零售进军，并逐渐演变成实体零售的“站队”，慢慢形成了实际上的阿里系和腾讯系角逐新零售的竞争格局。

可以看到，短短不到三年时间，线上线下相结合的新零售门店如雨后春笋般层出不穷,盒马鲜生、永辉超级物种、京东7FRESH……基于资本的加持，新零售概念大行其道，也让传统零售商看到了希望、感到了压力。

不过，在新零售迅猛发展的同时，“缺口”也在形成。

尽管在2018年就显露出不少迹象，但进入2019年，新零售的窘境变得愈发明显。

今年4月，永辉超市2018年财报出炉，作为其旗下新零售业务主体的永辉云创2018年营收21.46亿元，净亏损9.45亿元，亏损比例高达44%。而在去年的8月，永辉超市发布2018年上半年财时，永辉云创营收9.05亿元，净亏损3.89亿元。此时，新零售仍处于行业风口，3.89亿元的亏损，相对于规模千亿级的新零售市场来说似乎并不算什么。

4月末，盒马鲜生宣布其昆山新城吾悦广场店将于5月底停止营业，这也成为其开业三年以来关停的门店。此外，由大润发和盒马鲜生合作成立的盒小马在4月1日也关停了苏州文体店。

盒马方面对此表示：“做零售没有百分之百的事情，尤其是门店规模上去了，好的要更好，差的也要及时调整，这样才能保持健康的体魄。”

盒马CEO侯毅在回应闭店问题时则强调：“此前盒马舍命狂奔，肯定会有开过头的情况，开过头就要调整。”在侯毅看来，“做零售业需要有超前的商业嗅觉，要能够时刻有一种危机感，只要看到不行了，就要马上掉头。”

实际上，与盒马、永辉超级物种相似，京东、美团也已经放缓了新零售发展的脚步。

作为京东布局新零售的重要突破口，7FRESH此前提出未来3～5年在全国范围内开设1000家门店的宏大计划，但随着其事业群总裁王笑松的调岗和业务易主，开店计划已基本夭折。

而美团旗下的新零售生鲜超市小象生鲜2018年5月诞生，在业务模式上，不仅包括堂食、鲜食、半成品，还推出了自有品牌“象大厨”和美食课堂等新餐饮元素，和盒马鲜生的模式如出一辙。尽管实现了在北京、无锡、常州三个城市的全面覆盖。但今年也已宣布其常州、无锡的五家门店陆续关停，其线下生鲜门店试水已仅剩下北京两家店。

显然，作为新零售的两大样板，永辉超级物种和盒马鲜生在与亏损、危机等词语并列时，对整个行业乃至新零售发展带来的消极影响会被迅速放大。

“优化经营体系”已成为各大新零售品牌的共同选择，而“优化”的背后，必然是抓紧时间清理不良资产和探索新的更有效的经营模式。毕竟在亏损和快速扩张背后，新零售行业的烧钱速度已远超想象，面对动辄十亿元和近50%的亏损比例，谁也不能做到气定神闲。当创新的振幅超出极限时，回撤就是必然的选择。

当然，新零售背后的问题被暴露出来，对其进行深度审视，对新零售今后的发展其实是有利的。

产业范式变迁

新零售作为互联网巨头商业能力溢出的一种载体，涉及的范围其实不止于零售业，不论是餐饮、生活服务还是传统电商，都属于新零售赛道。无论是新零售的快速兴起成为风口，还是目前出现一些问题，其实都不用过分解读。毕竟，关店和企业运营亏损，在零售业再正常不过，无需刻意拿着放大镜去看，哪怕是面对新零售。

而新零售受到更多关注，并容易引来非议，有其背后存在互联网巨头的因素，也有实体零售将新零售视为升级转型突破口的原因，更因为新零售构成的零售形式与人们日常的消费体验密切相关，所以从其概念提出到具体实施，一直具有“现象级”IP的特征。

事实上，新零售迎合了数字经济这一全球发展大趋势，也可以看作是当前及未来零售业较具增长活力和潜力的新动能，并且这种转变必然是以数字科技作为发展核心的。近年来，零售业的产业范式出现了明显变化，更加强调依靠创新和技术进步来推动行业水平提升及价值链升级，行业组织形态也呈现出新的特点，在一定程度上改变了企业内部的组织结构和企业之间的分工合作关系，可以把新零售看作零售业产业范式变化的一个新的分支。

而从行业转型的视角看，新零售其实就是一个经济意义上的范式变迁过程，关键在于技术的进步和模式创新驱动，是技术变革驱动下的行业及企业发展常识法则的变化。

从这一点看，零售业近20年来的发展其实就是一个“多线程”的范式变迁，有的变迁会持续很长的时间，有的变迁会因受阻而中断。

O2O模式

2013年开始的O2O或全渠道转变从概念到实践出现了“突发式”的发展，可以看作是一个零售业的产业范式变迁过程。

在B2C受阻的情况下，实体零售商把O2O作为自身电商落地的新机会，并作为和传统电商正面竞争的“新赛道”，以创建一个线上线下连贯的消费者体验场景为目标。

到了2016年，整个行业发现，简单通过移动互联网工具向线上迁徙“销售过程”的O2O、全渠道并没有给企业和行业带来更多的收益与能力，反而损失惨重，也出现了很多失败案例，如云猴网、飞凡网等等。

通过行业反思，O2O作为一种产业范式的意义逐渐消失，“数字化转型”开始受到行业的真正重视。而实体零售O2O范式更具代表意义的是，其概念也先是由互联网巨头提出，继而实体零售企业大力推进，又在尝试折戟后迅速收缩。

到家模式

到家模式2013年以“京东到家”开始落地起，至今仍作为一个行业发展的趋势在不断探索中。

在传统电商B2C业务拓展顾客体验和降低履约成本面临两难时，实体零售本地化电商业务对完成结尾的3公里配送也提出了需求。

此外，消费者对及时服务要求升级，这些因素推动到家模式的迅速形成。

在新零售环境下，以盒马、京东到家、美日优鲜、美团买菜等为代表，到家业务正形成多模式的创新与实践，成为中国零售业一条非常重要的赛道，也形成了产业范式变迁的一个分支。

到家模式的第一个影响是实体零售商的3公里势力范围正受到有力冲击，第二个影响是零售业盈利模式的基本逻辑将发生改变。特别是在数字化条件下，所有的创新都要力求每单业务边际利润大于零，烧钱集聚流量再变现的路径开始被摒弃。

组织模式

我国传统零售业向现代零售转变一个很重要的观察点是连锁化和标准化，其组织结构体现了IT逻辑，强调流程和节点间的有效连接，决策在总部，组织的结构与决策都呈现金字塔形。

而近年开始的更趋向智慧零售的零售转型，基于消费者数字化购物决策能力的极速提升，要求企业在不同终端，特别是数字门店要提供更为个性化的服务。在业务流程中，出现了赋予前台一线自动决策、快速决策能力趋势，零售企业开始基于DT逻辑，更强调连接过程中的数据交叉，并建立决策前移的组织结构。

这一基于技术创新和流程再造的组织变革与激励优化，目前看，刚刚开始成型，将是一个动态适配的过程。

这一点在目前的新零售实践中，许多企业仍把新零售业务当作独立部门运营，实质上会形成组织与资源的阻隔。应该说，商业竞争是组织竞争，而零售业新一轮组织模式的范式变迁才开始。

产业范式转变反映出的是技术变革驱动下零售业及零售企业发展规律的变化。原有的企业发展常识法则被新的常识法则所替代。范式变迁对应到产业领域，可以理解为技术路线的革命性变化、商业模式的突破性创新。

与传统的零售产业范式、传统的生产模式相比较，如果说传统零售更加强调依托渠道资源和自身终端话语权，进而在消费流通价值链中逐渐向供应链优势地位升级的话。那么，新的零售业产业范式则更加强调依靠创新和技术进步，来推动产业链提升和价值链升级。

其中，既包括回归商业本质、提升效率、门店数字化等理念上的迭代，也包括供应链管理、营销、服务等全方位的提升，更扩展到丰富消费触点和对提供更好消费体验的追求。

可以看到，新零售的产业范式包含了行业能力向高附加值延伸，通过先进技术应用对行业增值环节的重构，以组织系统重组来提高整体业务效率，还有企业竞争力的价值链跃升等。

当然，从产业发展的角度看，任何一个产业都存在三段式的产业发展规律，即“技术时代-产品时代-市场时代”的循环往复。

就零售业而言，所谓技术时代就是指在产业范式转变刚刚开始时，整个行业中谁拥有核心技术，谁能先完成模式的开发谁就可能成为行业中的巨头，且将拥有相当高的“定价权”。此时企业的竞争壁垒就是手中的技术模式。

在产品时代，当更多企业通过自身努力掌握新的技术和模式后，整个市场就进入了产品为王的时代，此时比拼的是用户体验、用户的满意度与口碑，此时消费者也有了更多的选择。

在传统的产品时代，营销是重要关注点。而到了市场时代，市场差异化越来越小，此时各个企业比拼的是企业的运营与品牌能力，谁让更多消费者熟知，谁就能成为市场的巨头。接下来将进入产业本轮发展的结尾的一个环节，随着新技术的诞生，将把整个行业带入新一轮的升级中。

因此，无论是从产业范式转变还是产业发展阶段看，新零售的发展其实仅仅是开了个头。

首先要承认这种变化的客观存在性和必然性，同时也需要为可能很快到来的后续升级留出空间，毕竟随着科技迭代和应用落地速度的不断加快，新一轮的产业升级可能会很快到来，因为更具革命性的新技术如人工智能与5G已在眼前了。

当然，对于新零售这样的范式变迁，还存在以下几个需要注意的地方：

如何促进新零售范式变迁。基本立足点应该是推动市场机制更加有效地发挥作用，并且尽可能地避免产生严重的资产泡沫，避免结构性的失衡。当然，范式变迁的根本性力量还是在于技术变迁。

关注新零售范式变迁的破坏性作用。范式变迁是一种创造性破坏，在拥抱其“创造性”所带来的巨大收益的同时，也要做好应对其“破坏性”的挑战。

数字经济就是要促进范式变迁。可以说，哪个行业能够更有效地推进范式变迁，就更有机会在变革中占据有利地位，就能更好地利用数字经济所蕴含的巨大生产力。

零售数字化

从推动零售业变革角度看，消费者、资本、技术等都是十分重要的因素，也决定着零售业未来发展的格局。

这几年，零售企业大多意识到了数字化的重要性，纷纷加大了投入。尽管遇到了更多问题，但大家对于数字化的投资热情依然不改。

一项调查显示，2019年零售企业对信息化、数字化、智能化等科技驱动的重视程度继续提升，资金投入和人才引进规模、力度都是空前的，技术应用将成为零售企业重要的生产力，并将今年的数字化重点放在客户（会员）管理、门店服务、销售预测和订货管理、员工管理、价格管理等方面。

实体零售企业数字化应用方向也愈来愈清晰：

线上线下进一步融合，才能满足消费者多渠道、及时便捷的购物体验，并适应新一代消费者的生活方式。数字化要将满足顾客的即时需求、提高顾客消费效率放到更重要的位置。

另一方面，以门店服务为载体，零售业数字化已经延展到上下游，上游连接供应商，下游连接顾客。在企业内部，数字化涵盖了零售的前台、中台和后台，这一点与过去零售信息化更多关注企业内部流程已经有了较大不同。

回到新零售，其背后有经营理念和运营模式的突破更依赖技术的迭代。

从互联网的角度看，新零售是要通过人货场的数字化来赋能实体零售，需要有强大的数字化技术能力去管理零售的全流程。从实体零售企业看，目前大多还缺乏数据管理概念，也缺乏以顾客为中心进行数字化社交营销的概念，在卖场、商品、品牌和顾客之间，依照新零售的思路，实际上存在不同程度的割裂。

事实上，如果零售商只顾着追逐互联网平台工具，将落点停留在APP或小程序应用，可能会有一些营销上的收益，但长期看是不可持续的。新零售显然不能是缺少零售商自身能力的简单工具。此外，实体零售商进行人货场的全面改造升级，实际难度也很大，既存在资金投入、人才储备的问题，也存在原有信息系统向数字化系统过渡的方式方法问题。

从目前看，零售业提出“中台”概念，也是在这些矛盾中找到的一个平衡点。

数字化本质上是互联网或者全渠道的组成部分，可以看作是新零售范式迭代的基础。

目前来看，一些实体零售企业开展了线上线下双线经营，但是线上仍是补充。实体零售本身还是重线下场景的业态，体验和便利性是重要的价值点。实体零售的数字化，目前更多的是对线下业务逻辑和流程的数字化，进而对顾客实现数字化，还很难把整个企业变成基于互联网的数字化企业。

当然，无论是互联网企业还是实体零售企业做新零售，都还要考虑顾客、员工以及外部配套条件的接受能力。实体零售从发展看，仍然是一个低门槛的行业，其服务、商品的提供和面对的顾客又千差万别，需要充分体现行业的多元化和差异化特征。

在这一点上，与新零售运营的要求存在实际差距，包括盒马、超级物种在内的新零售尝试中，这些问题同样十分突出。

今年1月，在阿里巴巴2019全球品牌新零售峰会上，阿里表示其新零售战略已渐入佳境。张勇称，阿里巴巴是“商业操作系统”，新零售则是这一操作系统核心的组件。

在这个“商业操作系统”中，品牌、商品、销售、营销、渠道管理、资金、物流供应链、组织、信息管理系统等11大商业要素被整合起来帮助商家实现数字化商业能力。而由阿里新零售委员会统筹内部的新零售八大纵队，其触角也已伸展到了服饰、汽车、食品、快消、家装、商超、百货，以及新零售商圈、智慧门店等多个维度。而对于腾讯而言，小程序事实上已成为新零售的标配，新零售成为小程序核心应用场景。

有观点认为，阿里的新零售这一年基本上做成了新营销，阿里的新零售基本上是品牌零售商的新零售，几乎还没有做成渠道零售商的新零售。更为重要的是，阿里本身也在做组织结构、业务目标的调整，对前期的实践可能会有新的研判，本身也在快速迭代。

而腾讯的智慧零售还主要处在形成示范案例的阶段，其智慧零售的战略路径也可能需要重新审视与迭代。

对这样的判断，实际上是有很充分理由的。互联网巨头在新零售的拓展上反映了自身的价值取向，而在新零售的衔接上，更能够体现出零售业变革中存在的深层次问题。

当然，阿里与腾讯的新零售生态竞争，核心都是要吸引商家到对应新生态，实现数字化转型。

但不同的是，阿里新零售希望做出系统化的数字重构，基于中心化的流量、技术、物流等能力赋能给商家，进而提高效率、减少库存、降低成本和提升体验。腾讯则偏向产品化的解决方案，基于去中心化的流量、服务和规则，帮助商家获客、留存和营销。

就实体零售而言，在各业态的数字化方向上同样存在较大差别，业态的技术方向和技术边界依然明显。比如超市业态需要兼顾经营顾客和经营商品，需要做全链路的数字化；购物中心是平台商，主要考虑的是促进商户的交易，数字化方向是建立“数字化平台”和顾客的数字化，并需要在此基础上建立品牌和商户的组合优化。

不管如何解读，中国零售业事实上正在向新的市场格局演变，传统的格局会被不断打破。

从新零售遇到的问题看，基于数字化的零售新市场格局一定不是由简单的互联网工具或者新的营销手段决定的，零售企业能否拥有完整的数字化能力并具体落实到零售的创新业务上，将决定企业能走多远。在新零售产业范式的推进过程中，也需要高度关注数字经济发展的渐进性，及其面临的无可避免的挑战和问题。

两个新挑战

除了关注新零售，2019年，新的宏观经济形势、消费行业的变化以及新的技术应用的开启，正在为零售业带来新的挑战。

在过去二三十年中，零售业发展经历过跑马圈地时代、快速圈钱时代以及流量为王时代，但是，在消费升级以及体验式消费越来越成为大趋势的背景下，如何要让创意、规模和效益转换为更能感知的产品，形成一个常态化的可持续发展的商业社会，必然会成为一个新的命题，这其中包括了投资回报和顾客体验的平衡。

基于互联网技术，行业内充斥着翻天覆地的变革与冲突，这是一个与之前完全不同的迭代形式，技术应用、商业模式、用户价值……似乎一切都在快速重构之中，零售业面临的是一次深层次的价值重组。

因此，除了表层的如在营销层面的变化，或者是触及零售内在运行的变化外，还需要密切关注两个影响行业发生重大变化的因素，其一是消费市场可能出现的周期性调整，其二是5G技术的发展加速零售智能化的可能。

随着消费成为经济增长的贡献力量，国家、零售行业乃至零售企业对消费的认知以及由此带来的变化有了更加明确的认识，零售业，甚至中国经济已经进入了一个“新市场格局”。

根据日前国家统计局发布的数据，2019年一季度，中国社会消费品零售总额为97790亿元，同比增长8.3%，3月份增速更是达到8.7%，消费支出对经济增长的贡献率达到65.1%。

零售业显然不是社会消费增长的全部，但这并不妨碍零售业从消费增长中获得更多的红利。但在另一方面，消费影响着一个国家国民经济运行的模式、发展方式、发展速度与经济结构，如果出现消费的周期性调整，零售业显然不能置身事外。

显然，经济增速下滑会影响消费的增长，也会加剧行业的竞争；消费结构的变化会导致产业结构、产品结构的变化，进而引导投资结构的变化。零售业需要密切关注社会消费品零售总额增长速度放缓这一现实，也应正视消费拉动贡献率增大客观上存在投资?速与出口缓增的前提。

此外，影响消费增长的因素还有很多，如收入分配、社会保障、投资与消费结构、消费体制性约束等。

消费需求与进出口贸易也存在复杂的关系，传统观点认为，一个外向型为主的国家，消费率的提高主要靠进出口贸易来保证。无论是经济增长对出口的依存度过高，还是消费对进口的依存度过高，都会带来不良的后果。当今的世界贸易格局正在发生深刻变化，全球生产力体系、企业组织、管理方式进入调整期，正在影响和产生新的世界贸易规则。

瑞银(UBS)日前就中美贸易摩擦对美国零售市场的影响表示，“市场并没有意识到实体零售业正在逐步挣扎，以及新的25%关税如何迫使商店大规模关闭。”“我们认为对中国进口产品征收25%的关税可能会加剧对这些公司利润率的压力，以至于大型商店关闭成为现实。”当然，这一判断很可能会成为现实。

在另一个方面，5G对未来零售行业的改变有可能是无法想象的。

从移动通信行业发展的角度，2019年毫无疑问将会成为5G元年。而对于商业世界和零售行业来说，5G将带来天翻地覆的变化，并会深刻影响现在仍在进行中的零售业变革。

5G时代大容量、低时延、大连接可以实现万物互联的场景，从人与人之间的连接切入物物相连，打开了全新增量空间。5G时代，智能硬件和终端用户数会大大超越之前的移动通信时代，用户入口相应呈指数级增长，消费领域出现了全新的投资和增长机会，释放巨大的消费潜力。

当然，5G时代的消费者将具备更及时和完善的商品知识，消费者和消费习惯将进一步分化，使得依托于顾客数据基础上的个性化和私人订制具备更高的可能性。这对商家收集、分析和处理数据的能力提出了更高要求。

另一方面，展现在用户面前的消费场景也非比从前，购物将变得更加碎片化和场景化。商家与消费者的触点将呈指数级增长，购物方式的转变，让商家的供应链从后端到前端同时面对消费者，能否实现更多渠道、更多节点的无差别履单能力将成为商家竞争致胜的关键。

在5G的影响下，AI落地在今后将成为一种常态化的动作。由AI技术触发的无人机、无人送货车等在商业物流领域的大规模投放，都将大幅度提高。AI取代一些高重复性、低创造性的岗位将可能引发行业新的调整。

5G也会使不同商业生态的“互联”方式和密度产生突破，在5G基础上建立更多链接、加速更多互动将成为下一步趋势，全链布局和多元化发展的生态型公司将会拥有更多机会，也将变得更加强大。

从目前看，零售企业必须重点围绕购物体验提升、全渠道零售、融合高效供应链等多个层次提前开展更加深入的数字化零售和智能化零售的布局，探索和开发新技术，推进零售行业场景应用的升级，在技术和运营层面为向5G过渡做好准备。

结语

快，不一定久远，这对于新零售同样适用。

对一个行业、一家企业而言，创新永远是第一位的，但创新不只涉及技术层面，也不应该停留在业务层面。

商业模式的创新可能会让企业跑得更快，毕竟模式创新可以帮助企业迅速抓住市场蓝海并快速拓展、抢占先机。但业务的快速发展并不一定能让企业跑得久远。在光鲜亮丽的模式创新背后，一定要有与之匹配的生产关系做支撑，一定要找到新的平衡点，业务的发展如果缺少根基，将不会久远。

新零售得益于技术进步与消费升级的“双轮”驱动，新零售背后是国内零售生态面临重构、发展模式及经营方式需要重审、市场竞争急需创新的现实。

新零售对于整个产业生态，在带来希望时同样形成了压力，挑战在不断增多，会涉及到新的群体、新的思路、新的技术。如果新零售会成为改变零售业的长久力量，会成为消费增长的重要驱动力，那么，需要给它找到一个撬动的支点。