当社区团购的巨轮压过，百果园的水果生意更难

巨头的社区团购正在打得火热，但是最早走进社区开水果店的百果园却已经在筹划上市了。

百果园2001年成立，2002年在深圳开启第一家门店，目前在全球有200多特约合作基地，5000余万会员，4000余家门店，80多个城市分布，是国内水果零售赛道的最大独角兽。

百果园的创始人余惠勇毕业于江西农林大学，早年在一家水果企业做了两年的运营经理，赚到了人生第一桶金，也积累了丰富的行业经验。2001年，余惠勇看到那么多的行业都出现了连锁店巨头，而自己所在的水果行业却还是一片空白，认为这必定会是一个巨大的商机，于是决定创业。

但水果生意是业界公认的不好做，余惠勇去租赁第一家店铺时，房东得知他要开水果店，当场表示不看好这个生意，甚至香港中文大学的经济学教授郎咸平也告诉他：从统计学的角度来说，这门生意根本不会成功，不倒闭都算不错了。果然，余惠勇的水果店开业后虽然生意火爆，门店数量不断扩张，却连续亏损了7年。

从第一家门店走到全国四千余家连锁，从连亏7年走向百亿营收，百果园在难做的水果生意中鏖战近20年并终成行业巨头。现在，等待上市的百果园，回头去看，是它走出的一条特色水果零售路；但往前看去，想要把这条路坚定走下去，百果园难上加难。

只卖高价水果的社区直营店

水果连锁零售的生意难做，在产品端有两大原因：一方面水果天然地是易腐品，冷链运输的成本不但高，且在物流过程中会产生很大的损耗，国内水果的成果率通常只有50%—60%，运输损耗则往往高达30%。

同时水果不易储藏保鲜，放到货架上后几天内卖不出去就会影响口感甚至腐败，这对企业的前端营销策略和后端生产运输管理都提出了很大的挑战。

对此，百果园的做法是放弃业内主流的第三方冷链，转而花大量投入自建物流体系，对流程和路线进行重新优化，甚至针对某些水果重新设计冷柜，还规定运输车辆时速不得超过40km，以降低磕碰带来的损耗。

另一方面，零售连锁店的核心在于为顾客提供标准化的产品，只有产品被标化统一了，连锁店的品牌与规模效应才能发挥出来。但水果本身是一个极难被标化的品类，天气、土壤、肥料、培育方法、采摘时间、物流，乃至上架时机都会对水果品质产生巨大影响，甚至消费者角度的“口感”、“可口”“香甜”本身也是一些模糊而抽象的词汇。当产品本身难以被标化，连锁经营的核心逻辑也受到了威胁。

在这点上，百果园的解决方案是：根据水果的肉质、糖度、外观、规格，将产品分为“招牌、A、B、C”、“大、中、小”一共12个等级，建立自己的果品标准体系，并采购、配送、安全、运营方面实行标准化流程运作。同时对上游的水果生产进行严格把控，向果园派驻技术人员以指导果农进行科学培育、采摘，以保证既有能衡量产品的标准，也有能符合标准的充足产品。

百果园的扩张之路并不顺利。01年-08年，百果园依靠加盟模式迅速开店，从第1家开到了100家，但加盟店管理混乱、维护成本高，对品牌和供应链均产生了一定的压力，公司也连续亏损了7年。

08年开始，百果园回购所有加盟店，进行直营管理，7年后门店扩充到了1000家。15年完成4亿人民币A轮融资，同年11月并购北京最大水果连锁零售企业果多美，并在资本的加持下继续迅速扩张。

但直营店的问题在这时候暴露出来，重资金，重运营，难管理。18年，百果园重启社会加盟模式，完成15亿元人民币B轮融资，继续扩张到了19年末的4000余家门店。

百果园走的仍然是传统零售连锁店的拿投资、快速开店扩张、抢占市场、建立品牌知名度的路线，但要同时解决门店数量膨胀带来的供应链压力和水果的易腐性问题，却不是一件易事。

百果园有个实施多年的“三无退货”政策：07年“凭实物退”，08年“凭小票退”，09年“凭理由退”，到后来无需实物、小票、理由，只要觉得水果不好吃，就可以到店或在APP上直接退款。

这个策略的逻辑是百果园对自己的水果质量足够自信，因此可以通过“三无退货”的保证换取消费者的信任、尝试意愿与回购度，毕竟百果园水果的价格着实不低，倘若顾客发现自己支付了高价钱却没有买到满意的水果，恐怕就再也不会踏进百果园的门店。

上市也难做的水果生意

百果园本次启动IPO，一方面是需要在资本市场上变现以满足投资人的回报要求，另一方面也是想通过融资来使其快速扩张的模式持续下去。然而百果园也面临着一些问题，甚至可以说，百果园上市不是为了解决这些问题，而是迫于这些问题的压力，才不得不上市。

首先，百果园面临的是一场前所未有的社区团购的围城大战。投资界有观点认为，社区团购很可能是互联网史上烧钱最多的战役，规模远超当年的千团大战和网约车战争。当线上流量被瓜分殆尽，增长陷入瓶颈期，各大互联网巨头纷纷将目光瞄准了线下生鲜与社区团购市场。

前有兴盛优选等行业独角兽各占山头，后有阿里、京东、美团、滴滴，这些线下能力强大的互联网巨头带着近乎无限的弹药和人才杀入战局。而这些巨头的获客、流量优势，对线上业务的把控之深，以及背后资本的雄厚，都远非百果园所能比拟。

虽然现在社区团购大战尚未迎来终局，但可预见的是，无论最后鹿死谁手，百果园的业务领地都将遭到蚕食——因为水果往往都是社区团购的引流单品。

可以说，这不是一场简单的领地之争，而是关乎生死存亡的战役：百果园不上市、不补充资金弹药，不在赛道中和巨头们硬抗，就会面临生存性威胁。

第二，百果园自身的最大问题依然是核心业务过于垂直单一。

水果属于快消品的一种，而快消品又可以分为日用品和日销品，二者的共同点为较高的消耗速度，区别则在于购买频次。例如洗发水每天都用，但买一次就可以用几个月，这是日用品；蔬菜瓜果虽也每天都吃，但由于保鲜问题，几乎每天或者几天就要买一次，这是日销品。在本次的社区团购大战里，虽然巨头各有各的目的与战略规划，但一条重要逻辑是以高频消费带来的流量带动低频消费，形成总体利润的均衡或战略目的的实现。

可百果园的业务太过垂直：它几乎只卖水果，缺乏来自其他业务的协同效应。这使得水果零售中诸多问题带来的成本难以被覆盖或转嫁，在巨头的组合拳面前，颇显被动。

百果园高度垂直的定位和领域内的深耕，带来了消费者的信任与品牌格调的升级，但同时也给自身的用户群体扩张限制了天花板。倘若百果园继续坚持中高端路线的品牌策略，走高品质高客单价路线，或许理论上中国经济的日趋发展和中产阶级的壮大所带来的消费升级趋势能够给予其一定的想象力。

可即便抛开社区团购大战带来的变数，在整体消费升级的大趋势当中，也好像是拼多多往下沉市场打的路径成为主流。高品质、高定价的水果，始终还是属于小部分人群。

最后，百果园面临的是品牌壁垒问题。百果园深耕水果零售行业二十年，建立了强大的供应链能力，对上游水果生产、中游物流运输都有丰富的经验和强大的把控能力，这种能力最终反映到它的产品力，也就是水果质量上。在消费者心中：百果园的水果真的贵，但也真的好吃。

但这层壁垒却无法保护百果园在巨头战争中不落败：它虽很难被同行超越，却可以被新模式绕过。

生鲜行业的品牌力，后端要高于前端。用户对百果园更多是信任而非忠诚。业内有个说法是，生鲜行业的品牌力：产地＞品种＞公司（典型例子是澄阳湖大闸蟹）。连百果园自己的大生鲜事业部总经理孙鹏都说：“生鲜的决胜在上游，在第一公里；而标品的决胜才在最后一公里。”

这也就意味着，百果园的优良品质能够带来消费者的信任和销售转化，却难以产生消费者认同感、忠诚度层面上的品牌力加持。

何况水果“好不好吃”本身就主观且模糊，消费者并不会严格按照那12个果标体系来购买水果。

倘若互联网巨头们能够提供质量稍次，价格却远低百果园的水果，百果园的壁垒便岌岌可危，毕竟阿里、京东的供应链及物流能力都属一流，拼多多向来是农产品销售的一把好手，巨头们在补贴、用户数据层面的优势更是碾压百果园。

一个企业的发展历程也是其不断解决问题的过程。这些问题有时来自于它在产业链当中的生态位，有些则是其所处行业的普遍性问题，更多时候却来自于新商业模式带来的降维打击。

很不幸，百果园此时既要解决行业内部的痼疾，又要直面巨头的战争，夹在旋涡中间难以脱身。

2019年4月，余惠勇宣布进军生鲜综合领域，并在发布会上表示百果园对标的是亚马逊，计划从单一品类入手，逐步扩张到全品类商业帝国。百果园打算讲的是一个“迅速扩张占领市场——扩充品类——通过线上升级业态——构建综合生鲜平台”的故事。

但这个故事实现的可能性在当下显得颇为渺茫：门店和品类双重扩张，对供应链和行业认知的要求极高，能否在“量”提高的同时保证“质”，挑战不小；线上业务也陷入瓶颈，百果园此前也推出了一米鲜、百果鲜享、熊猫大鲜等线上业务，尝试在社区团购大战中分一杯羹，但据了解，市场反应并不高。

痼疾难除，巨头临城，百果园上市之后的路看来并不好走，而水果行业依然还是那门难做的生意。

*参考资料：

《百果园：曾亏损7年，现有2800家店，年收入85亿元，它如何做到的？》，零售学堂

《百果园急于上市的背后苦衷》零售老板参考

《左手直播，右手社区团购，百果园想靠IPO破圈？》锌刻度

*头图来自Pexels，其它图片来自网络